消費者權益保護與合規(guī)管理方向

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招商銀行（以下簡稱“招行”）于1987 年在中國改革開放的最前沿----深圳經(jīng)濟特區(qū)成立，是中國境內第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，也是國家從體制外推動銀行業(yè)改革的第一家試點銀行。成立26年來，招行伴隨著中國經(jīng)濟的快速增長，在廣大客戶和社會各界的支持下，從當初只有1億元資本金、1家營業(yè)網(wǎng)點、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為了資本凈額超過2500億、資產(chǎn)總額超過3.4萬億、全國設有超過800家網(wǎng)點、員工超過5萬人的全國性股份制商業(yè)銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。憑借持續(xù)的金融創(chuàng)新、優(yōu)質的客戶服務、穩(wěn)健的經(jīng)營風格和良好的經(jīng)營業(yè)績，招行現(xiàn)已發(fā)展成為中國境內最具品牌影響力的商業(yè)銀行之一。在銀監(jiān)會對商業(yè)銀行的綜合評級中，招行多年來一直名列前茅。同時榮膺英國《金融時報》、《歐洲貨幣》、《亞洲銀行家》、《財資》（The Asset）等權威媒體授予的“最佳商業(yè)銀行”、“最佳零售銀行”“中國區(qū)最佳私人銀行”、“中國最佳托管專業(yè)銀行”多項殊榮。在美國《財富》雜志發(fā)布的“2012 年度全球最大的500 家公司”排行榜第498 名，在英國《銀行家》雜志2011 年公布的世界千強銀行榜單上位列第56名。本公司以品牌價值68 億美元位居Millward Brown 發(fā)布的2012 年度BrandZ 最具價值中國品牌榜第14位。目前，招行在中國大陸的110 余個城市設有99 家分行及853 家支行，2 家分行級專營機構（信用卡中心和小企業(yè)信貸中心），1 家代表處，2,174 家自助銀行，1 家全資子公司——招銀租賃；在香港擁有永隆銀行和招銀國際等子公司，及一家分行（香港分行）；在美國設有紐約分行和代表處；在倫敦和臺北設有代表處。2012年，本集團實現(xiàn)凈利潤452.73億元，比上年增長25.31%。招行將“服務、創(chuàng)新、穩(wěn)健”作為核心價值觀，堅持效益、質量、規(guī)模、結構協(xié)調發(fā)展，在國內同業(yè)中逐漸脫穎而出。在公司治理上，一開始就將所有權和經(jīng)營權分離，較早地建立了董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營班子分工明確、相互制衡的現(xiàn)代企業(yè)治理結構。在人員管理上，率先打破當時國內企業(yè)普遍存在的“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”的“三鐵”制度，實行“人員能進能出、干部能上能下、待遇能高能低”的了“六能”機制。在信息化上，領先同業(yè)構建了全行統(tǒng)一的IT平臺，創(chuàng)建了國內第一個電話銀行，較早實現(xiàn)了客戶資金的通存通兌和零在途匯劃。在產(chǎn)品開發(fā)上，招行不少創(chuàng)新業(yè)務產(chǎn)品具有比較明顯的市場競爭優(yōu)勢。一卡通是是國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡，目前累計發(fā)卡超過6500萬張，卡均存款突破1萬元，遠超全國平均水平，被譽為客戶最喜愛的銀行卡之一；依托“水泥+鼠標+拇指”移動互聯(lián)網(wǎng)時代業(yè)務發(fā)展模式，招行在國內首創(chuàng)移動金融生活門戶概念，提出了“移動金融生活一站式開放平臺”的手機銀行設計理念，推出了全終端模式和SIM 卡模式的手機錢包，手機銀行和iPad 銀行下載量居行業(yè)前列，保持了行業(yè)領先的客戶體驗。2012年，招行零售電子渠道綜合柜面替代率達90.66%，網(wǎng)上企業(yè)銀行交易結算替代率達88.47%；信用卡是國內第一張符合國際標準的雙幣信用卡，目前發(fā)卡量超過4400 萬張，被哈佛大學編寫成MBA教學案例；金葵花理財是國內首個面向高端客戶的理財產(chǎn)品，在高端客戶中享有很高的美譽度；私人銀行服務在國內股份制銀行中率先推出，被國內外權威媒體多次評為“中國最佳私人銀行”；跨銀行現(xiàn)金管理在國內同業(yè)首開先河，成為大型企業(yè)集團資金管理的首選。此外，個人儲蓄存款、個人消費貸款、資產(chǎn)托管、企業(yè)年金、離岸金融等業(yè)務，在股份制銀行中居于領先地位。招行的風險管理也一直為業(yè)界稱道，資產(chǎn)質量始終保持良好水平。截至2012年 12月31日，本公司不良貸款率為0.65%，不良貸款撥備覆蓋率為352.47%。步入世紀之交，招商銀行在行長兼首席執(zhí)行官馬蔚華博士的率領下，在妥善處理了離岸資產(chǎn)業(yè)務被叫停、個別分行發(fā)生擠提的嚴重流動性風險，以及前期快速發(fā)展中累計的不良資產(chǎn)風險的基礎上，抓住信息化、全球化的機遇，前瞻性地制定并成功地實施了科學的戰(zhàn)略。首先是利用在互聯(lián)網(wǎng)面前大小、新老銀行都處于同一起跑線的有利時機，大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行、自助銀行等電子渠道，有效地彌補了物理網(wǎng)點不及大型銀行的明顯劣勢，并鎖定了大量高素質、高價值客戶。其次是分別于2002年和2006年在上海、香港上市，不僅滿足了快速發(fā)展的資本需求，而且推動了內部管理脫胎換骨式的轉變。再次是積極穩(wěn)妥地推進國際化發(fā)展，在我國政府的有力促進下，經(jīng)過艱苦努力，打破了美國17年來對中資銀行市場準入的封鎖，率先在紐約設立了分行并在此次金融危機最嚴重的2008年10月正式開業(yè)，被紐約市長彭博先生比喻為“華爾街冬天里的春風”；同年，還斥資300余億港幣收購了具有75年歷史的香港本土第四大銀行永隆銀行，整合后開始取得良好的協(xié)同效應，被英國《金融時報》評述為“不可復制的案例”。2004年，招行在國內同業(yè)中率先實施經(jīng)營戰(zhàn)略調整，加快發(fā)展零售業(yè)務、中間業(yè)務和中小企業(yè)業(yè)務，逐步形成了有別于國內同業(yè)的業(yè)務結構與經(jīng)營特色。當前，招行正邁入新的戰(zhàn)略發(fā)展階段。為有效應對來自內外部經(jīng)營環(huán)境的各種變化，持續(xù)增強競爭優(yōu)勢，招行將在深入推進經(jīng)營戰(zhàn)略調整的基礎上，全面實施以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控為主要目標的二次轉型，著力推進經(jīng)營方式向內涵集約型轉變，真正走上集約化經(jīng)營的道路。